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      1. CASE工程案例

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        设计院发展工程总承包业务案例Ⅵ:业务体系的

        发布日期:2021-09-18  浏览次数:

          中国工业工程公司(化名,以下简称“A公司”),是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院,后通过组织和管理变革,在设计业务基础上发展总承包业务,成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型(相关研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文)。

          十六种备选组织模式经评价后,初选出的五种组织模式(如下图),每种模式下又包含多个细化组织模式。为此,下面将对模式6的主要细化组织模式进行简要介绍。其它四种组织模式的深化设计方法与此类似,只是考虑的因素有所差异,进而其下匹配出的细化组织模式也会不同。

          由于对组织模式的深化设计,主要反映在业务体系的组织模式和组织结构的设计上,因此对初选出的组织模式深化设计过程,实际上也是对业务体系的组织结构设计过程。

          经过此前对组织模式的初步设计,各模式下的初步组织框架和构造思路实际上已经被内含性的给出来了(相关研究详见《设计院发展工程总承包业务案例Ⅴ:组织模式初步设计》一文)。

          但对于各种采取“专类发展”思路的模式(包括模式6),在明确给出内含的组织框架和构造思路之前,需要对与专类发展相关的经营问题作必要的前提思考。

          通过经营分析和对发展总承包业务各种难点问题解决方法的设想,复斯专家认为A公司宜于采用“综合培育、专业发展”的方式开展工程总承包业务。具体思路是:根据判断,能源与环境工程专业最具备成功开展工程总承包业务的条件,因此作为近期发展工程总承包业务的一个专类,进行重点发展;工业工程分公司的技术优势不明显,但专业类型多、市场覆盖面比较广,应加强对各类工程总承包业务的培育;建筑工程分公司提供的业务收入和利润占公司的50%以上,且其开展工程总承包业务的当前条件并非很好,所以起步准备阶段不对其进行改造,对这类工程总承包业务除继续由其分散经营外,同时由负责总承包业务综合培育的部门具体承担。

          做这样的发展方式安排,因为着力在一个专类业务的发展上,所以可以提高起步准备阶段在经营上的有效性;因为同时强调其它类型工程总承包业务的综合培育,所以可以提高该类业务经营的持续性;此外,这种做法起码保证了建筑工程分公司和工业工程分公司的业务没受影响或受影响很小,从而极大降低了对A公司设计业务的整体影响。

          结合上述经营思考,模式6在初步设计阶段成果所内含的初步组织架构和相应构造思路,如下图所示。

          其主要构造思路是:工程一部专业从事能源与环境工程总承包业务的经营,工程二部对其它工业工程总承包及民用工程总承包业务进行综合培育;建筑工程分公司不纳入变革范围;其它三个分公司的建制全部撤销,部分人员进入到工程部和其它业务管理部门;工业工程分公司内的工业装备公司由A公司直管,重点发展设备总承包业务;工程建设分公司撤销后,监理公司由A公司直管,国际工程部撤销,人员进入到公司业务管理部门。

          该模式在初步设计阶段还没有明确的组织设计问题有三个:能环工程分公司和工业工程分公司撤销后,它们内部的设计所在管理上如何安排?公司职能部门如何设计?主要部门内的结构和关键岗位如何设计?其中,第一个问题是对模式6深化设计时需要首先予以解决的。

          ***【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐,查看更多

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                  标签: 工程案例(17)
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