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      1. CASE工程案例

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        设计院发展工程总承包业务案例Ⅲ:两次尝试及

        发布日期:2021-09-18  浏览次数:

          中国工业工程公司(化名,以下简称“A公司”),是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院,后通过组织和管理变革,在设计业务基础上发展总承包业务,成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。

          1998年,A公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部,并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这18个人的个人能力都很强,当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立后,这些人信心满满,将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上,但还是无果而终。

          工程总承包业务的经营特点是,首先在工程咨询阶段就要介入,并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透,让业主放弃业主制建设模式,改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式,最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的,介入太晚,一般很难拿到有价值的工程总承包项目。

          这个特点注定了,工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务,必须利用好二者的经营关联。A公司的这种尝试,由于脱离了设计业务和设计人员,缺乏有效经营的基础,所以,工程总承包业务没有任何起色,两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后,这18个人也失去了信心和积极性,表现得无所事事,以至于被人们戏称为“十八懒汉”。

          2000年初,A公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是,撤销工程开发部,同时在工程建设分公司设立国际工程部,工程开发部中原有人员小部分进入国际工程部,大部分则回到其原单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务,其中工程建设分公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束,而代之以“分散模式”。

          分散模式下,开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联,但是,由于设计人员内在倾向上更愿意做设计业务这种“短、平、快”项目,不愿意做总承包业务,所以,在主观上仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题,而且比集中模式更不利的地方在于,关心工程总承包业务开发的人,连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求,也信誓旦旦地说要与他们的奖金挂钩,但由于各分公司领导互相观望,结果都没有成果;高层领导出于多方面的考虑,最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样,分散模式也没有取得效果,但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。

          这两次尝试,失败的结局是必然的,因为发展一种新的、更高级的业务,是一项系统的管理工程,需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。上面谈到的失败原因还只是经营环节中的一些最明显问题,实际上,即便这些问题解决了,还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断基础上,结合复斯专家对工程总承包业务的理解,提出的两大方面问题。只有把这些问题系统地、妥善地处理好,A公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。

          ***【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐,查看更多

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                  标签: 工程案例(15)
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